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Evolução dos destruidores

Evolução dos destruidores

Esta é uma questão sobre a evolução da tecnologia de armas. Destroyer é uma classe de navios que já existe há mais de um século. Uma de suas principais características é a velocidade (geralmente são as embarcações de grande deslocamento de superfície mais rápidas). Aqui está uma pequena tabela de velocidades máximas típicas de contratorpedeiros (em nós) organizadas por anos (nome, ano, potência em 1000 shp, velocidade máxima):

Cossak (1885) 14, 26,

Wickes (1917) 25, 35,3

Clemson (1918) 28, 35,5

Fubuki (1926) 50, 38

Fantasque (1935) 74-81, 40 (o mais rápido já construído)

Sims (1937) 51, 37

Fletcher (1941) 60, 36,5

Adams (1964) 52, 33

Spruance (1980) 80, 32,5

Arleigh Burke (1988) 53, 30

Os dados são da Wikipedia. O comprimento (a característica mais importante para velocidade) é aproximadamente o mesmo para a maioria das embarcações e não mostra nenhum padrão claro. Parece que todos os modernos têm velocidade máxima em torno de 30. Alguém pode explicar esse estranho padrão? A velocidade se torna menos relevante depois dos 30 anos? Porque?

EDITAR. Deixe-me esclarecer e abordar algumas respostas. Eu não estava perguntando sobre a nomenclatura das classes dos navios, ou seus nomes, ou a idade da vela. A pergunta que eu queria fazer era:

Por que a velocidade máxima das naves mais rápidas (superfície, deslocamento) mostra um padrão de evolução tão estranho?

Parece que as marinhas não se importam com a alta velocidade de seus navios mais rápidos desde o final dos anos 30, ou pelo menos que esta é uma preocupação secundária.

Uma resposta sugere uma possibilidade interessante de que os dados que usei não sejam confiáveis. Alguém pode sugerir uma fonte de estatísticas mais confiável?

EDIT2. Obrigado a todos que responderam. Todas as respostas que realmente abordam a questão se dividem em duas classes:

  1. Que o padrão que percebi não existe na realidade e vem de dados defeituosos. (Isso é o Fantasque, por exemplo, não era realmente mais rápido do que um destruidor do século 21).

  2. Que a velocidade máxima dos contratorpedeiros não é uma preocupação importante para as marinhas modernas.

Não sei como decidir entre esses dois. Não há dados confiáveis ​​suficientes citados nas respostas.

Editar. Encontrei um livro que fornece uma resposta parcial: French Destroyers: torpilleurs d'escadre and contre-torpilleurs de JOHN JORDAN e JEAN MOULIN Seaforth Publishing, 2015, ISBN 978-1848321984. Uma extensa revisão do livro que li sugere a explicação 2 das alternativas mencionadas acima. Alguns destróieres da década de 1930 foram construídos com o objetivo de maximizar a velocidade em detrimento de outras características. A experiência posterior (Segunda Guerra Mundial) mostrou que essa abordagem era injustificada.


Com o passar do tempo, a distinção entre o nome para uma função naval e a classe de navios que desempenhava essa função mudou.

Na era da vela, havia essencialmente três classes de navios de guerra; Navios da linha (de batalha), que eram grandes navios de guerra capazes de se manter em uma ação de frota (normalmente com 50 ou mais canhões), fragatas, que eram navios de guerra menores, mas ainda potentes (com 20 a 50 canhões) e o final classe que era qualquer coisa menor do que uma fragata - de brigs com mastros duplos, até canhoneiras (que eram um barco a remos com um canhão na proa). À medida que a idade da vela avançava e a tecnologia melhorada permitia, os navios de todas as três classes aumentaram em tamanho (tonelagem) e poder de fogo.

Naquela época, o cruzador não era uma classe de navio, mas um papel. Um "cruzador" era qualquer navio que operasse independentemente de uma frota. Normalmente, essa função era preenchida por uma fragata de alguma forma (devido às suas qualidades de navegação), mas também poderia ser aplicada a uma embarcação menor ou maior (não era tão raro que navios menores da linha fossem enviados em um cruzeiro )

Na época da transição da vela para a força a vapor (e a transição quase simultânea da construção de madeira para metal), a distinção entre uma grande fragata e um pequeno navio de linha tornou-se muito confusa. Os primeiros navios de guerra totalmente blindados eram teoricamente fragatas, mas sua proteção e poder de fogo aprimorados os tornavam páreos para quase todos os navios então no mar. Foi nessa época que o termo cruzador deixou de ser apenas uma função para ser uma classe de embarcação construída para desempenhar essa função.

A introdução do torpedo autopropelido moderno deu aos pequenos navios movidos a vapor a capacidade de perfurar muito acima de seu peso. Torpedeiros pequenos, rápidos e ágeis podiam usar sua velocidade para chegar perto de uma frota e seus torpedos poderiam, teoricamente, afundar um navio de qualquer tamanho. Como resposta, os destróieres de torpedeiros foram desenvolvidos. Eram navios especializados que deveriam usar sua própria velocidade para interceptar os torpedeiros antes que eles pudessem entrar no alcance da frota. A necessidade de melhorar a navegabilidade para permanecer com a frota, ao mesmo tempo em que mantém sua velocidade, fez com que esses destróieres aumentassem de tamanho.

Com a introdução de torpedos nos próprios destróieres e nos submarinos, a ameaça dos torpedeiros inimigos passou para os submarinos e destróieres inimigos. Assim, o papel do destruidor mudou de caçador de torpedeiros para caçador de submarino e destruidor. Como é comum no desenvolvimento de navios de guerra, a tendência é aumentar o poder de fogo de qualquer classe e esse aumento geralmente também é acompanhado por um aumento no tamanho. No final da Primeira Guerra Mundial, o destruidor era a classe mais comum de navios de guerra e isso os levou a se tornarem muito mais polivalentes (semelhantes às fragatas da idade da vela). Seu papel como caçadores de submarinos foi em grande parte assumido por navios menores, mais baratos e mais especializados (chamados de "corvetas" ou "escoltas de contratorpedeiros"), que eram aproximadamente do mesmo tamanho dos contratorpedeiros de torpedeiros originais. À medida que mudavam de função, a necessidade da velocidade bruta de que precisavam como interceptores diminuía.

Após a segunda guerra mundial, a introdução do míssil guiado deu até mesmo pequenos navios de guerra ao mesmo alcance e poder de fogo que os maiores navios. A capacidade de transportar um ou mais helicópteros também lhes deu capacidades expandidas (especialmente na função anti-submarino). Portanto, a distinção entre uma fragata, um contratorpedeiro e um cruzador era menos de propósito e simplesmente de tamanho físico. Até mesmo essa distinção fica confusa quando se comparam navios entre marinhas diferentes. Um navio rotulado como destruidor em uma frota pode ser denominado fragata na frota de outro país.


Para ser perfeitamente correto, o Cossaco e os navios do AdamsS on não são verdadeiros "Destroyers", pois os verdadeiros destroyers surgiram pela primeira vez na década de 1890 como uma invenção de Jackie Fisher denominada "contratorpedeiros de torpedeiros". Nesta linha, os "contratorpedeiros" mais modernos não são o que pode ser classificado como contratorpedeiros clássicos, mas sim como cruzadores (os últimos DDs clássicos foram os Engrenagem Classe).

Pelo que vejo nos navios pós-Gearing, o DD e o design do Cruiser se fundiram e o design do tipo cruiser teve precedência. Os termos modernos de "Destroyer" e "Cruiser" têm mais a ver com os papéis que os navios desempenham do que com seus antecedentes históricos. Eu gostaria de salientar que o Spruance DDs e o Ticonderoga CGs são apenas superestruturas diferentes no mesmo casco.

TL; DR

A velocidade dos navios posteriores está mais de acordo com a doutrina dos cruzadores, já que os projetos desses navios são basicamente cruzadores.

O pré-Adams navios de classe em sua lista são TBDs e os da Adams em diante são os cruzadores modificados. Os cruzadores têm uma doutrina de uso diferente dos destróieres de torpedeiros.


Por que a velocidade máxima das naves mais rápidas (superfície, deslocamento) mostra um padrão de evolução tão estranho?

"Velocidade é uma armadura" é a ideia de que você pode pegar qualquer coisa que possa afundar e fugir de qualquer coisa que possa afundá-lo. Há muitas coisas que podem afundar um destruidor, então eles foram rápidos. Embora o alcance fosse curto, as armas eram imprecisas e a detecção era feita com olhos, isso fazia sentido. Mísseis e radar mudaram tudo isso.


Na Primeira Guerra Mundial, o controle de fogo era pobre e os alcances eram curtos, mas a velocidade dos navios aumentou repentinamente e o torpedo tornou-se um novo equalizador perigoso, embora de alcance muito curto.

A introdução do moderno navio de guerra de estilo Dreadnought e cruzador de batalha viu um rápido aumento na velocidade dos navios capitais de 10 a 12 nós para 20 a 25 nós. Destruidores tinham que acompanhar a frota para protegê-los dos torpedeiros e precisavam de velocidade para pegá-los.

Eles também precisavam de velocidade e agilidade para se aproximar rapidamente de uma nave importante, normalmente alguns milhares de metros, lançar seus torpedos e fugir. O péssimo controle de fogo e precisão naqueles dias significava que um destruidor poderia escapar impune. A ideia de que "velocidade é blindagem" funcionava para navios pequenos.


O início da Segunda Guerra Mundial viu canhões e torpedos mais rápidos, precisos e de longo alcance, mas ainda com mira manual. "Speed ​​is armor" ainda venceu por ser um navio pequeno e manobrável. As frotas de batalha eram ainda mais rápidas com os porta-aviões passando de 30 nós. Para cumprir seu papel tradicional, a velocidade dos contratorpedeiros também precisava aumentar.

O final da Segunda Guerra Mundial viu a introdução da localização de alcance do radar e controle de fogo. O tiroteio estava se tornando mais preciso e mais difícil para os destruidores arremessar e lançar torpedos contra as naves capitais. Um dos últimos alvoroços para o ataque de contratorpedeiro clássico é a Batalha de Samar, onde um punhado de contratorpedeiros, contratorpedeiros de escolta e porta-aviões de escolta convenceu uma pesada frota de capital japonesa a recuar.


O pós-guerra viu a introdução do radar onipresente e do míssil guiado. Isso mudou o papel ofensivo e defensivo dos destruidores.

O radar de busca permite que os navios detectem destruidores a longas distâncias, mesmo com mau tempo. O radar de busca aerotransportado pode até fazer isso no horizonte. Um contratorpedeiro não pode mais se esgueirar até uma nave capital e torpedear.

Felizmente, eles não precisam. O lento torpedo de curto alcance não era mais o equalizador. Agora era o míssil. Um destruidor agora pode lançar mísseis Harpoon a 50 milhas de distância e potencialmente incapacitar uma nave de capital. Não há mais necessidade de entrar e sair correndo.

E quando for alvejado por uma arma guiada por computador ou míssil, uma diferença de 5 ou 10 nós não fará diferença.


Agora, o espaço e o peso são usados ​​para outras coisas. Melhor eficiência, melhores acomodações, mais computadores, mais eletrônicos e mais potência para todos esses computadores e eletrônicos.


Houve uma grande mudança nos conceitos de batalha naval durante o século XX. Isso é especialmente verdadeiro na década de 1960 e no advento dos cruzadores de mísseis.

Quando os navios lutavam com armas de fogo, tratava-se de "apanhar" um navio, que poderia escapar se fosse mais rápido.

Desde 1960, os navios lutam com mísseis guiados (Exocets franceses então, arpões americanos agora). Eles são incrivelmente rápidos e podem cruzar bem mais de 100 milhas náuticas e até mesmo ser guiados no horizonte por apoio aéreo. Como este é o caso, os 10kts de velocidade adicionados simplesmente não são um fator que justifique o gasto de combustível.

Se você olhar para os barcos de patrulha, que passam muito tempo perseguindo várias coisas como parte de sua função, você descobrirá que muitos deles vão bem acima de 40 Kts, até mesmo tão rápidos quanto 47 Kts.


Já que você está perguntando no History SE, lembre-se da regra mais importante:

Coloque suas fontes em contexto: quem as escreveu e por quê?

Pode parecer estranho aplicar essa regra a algo tão objetivo quanto a velocidade máxima de navios de guerra, mas permanece verdadeira mesmo aqui.

  • Nos anos anteriores à Primeira Guerra Mundial, uma grande quantidade de dinheiro para os construtores de destróieres girava em torno de fazer ou exceder sua velocidade de projeto. Para tornar isso o mais objetivo possível, a velocidade foi medida em uma das várias "milhas medidas" em águas protegidas, com engenheiros e foguistas escolhidos a dedo e carvão escolhido a dedo. Freqüentemente, os motores estavam gastos no momento em que um contratorpedeiro atingiu sua velocidade de teste. Não era fraude - todos entenderam que a velocidade de teste não era a mesma que a velocidade operacional no Mar do Norte.
  • Entre as guerras mundiais, os tratados de limitação de armas navais tornaram muitos poderes mentira sobre seus navios. O tratado naval de Londres definiu destruidores como navios de até 1.850 toneladas com canhões de até 5,1 polegadas. Qualquer coisa maior teria contado como um cruzador. Embora mentir sobre o calibre da arma fosse difícil, o deslocamento deixou espaço para trapaça.
  • Para os navios de guerra modernos, o que o faz pensar que as marinhas dizem a verdade à Internet e a quaisquer possíveis inimigos? Por décadas, a Marinha dos EUA daria o desempenho de seus submarinos como "acima de 20 nós, mais de 200 pés de profundidade". Verdade, exceto que era Nós vamos mais de 20 nós e Nós vamos abaixo de 200 pés. Nos últimos anos, eles decidiram admitir que a velocidade é "acima de 25 nós". Estimativas independentes colocam-nos acima de 35 nós. Pode ser que os dados publicados sobre navios de superfície estejam mais próximos da verdade. Ou não. Observe que a velocidade máxima das companhias aéreas americanas também é "acima de 30 nós".

Acompanhamento: estou dizendo que as primeiras velocidades foram sistematicamente exageradas e que as velocidades máximas atuais mostram padrões interessantes que podem sugerir desinformação ou classificação.

  • Primeiros Destruidores: David K. Brown, A Grande Frota, Apêndice 2, e Guerreiro para Dreadnought, Capítulo 8.
  • Tratados: O Tomozuru, lembrando que era um barco torpedeiro e não um contratorpedeiro.
  • Destroyers modernos, Clancy questiona os números de subs em seu livro de não ficção Submarine. Compare as velocidades listadas para CVN-79, CGN-38, DDG-1000.

Evolução dos destruidores - História

Torpedo Spar em Alden Park, Mare Island, Vallejo, Califórnia, agosto de 2012.

No final do século 18 e início do século 19, os inventores americanos David Bushnell, Robert Fulton e Samuel Colt investigaram torpedos estacionários (minas):

  • Bushnell tornou-se conhecido como o pai da minha guerra. Como estudante na Universidade de Yale, ele trabalhou no desenvolvimento de explosivos subaquáticos. Em sua pesquisa, ele descobriu que a pólvora pode explodir debaixo d'água. Durante a Revolução Americana, Bushnell foi autorizado a projetar uma mina marítima (que ele costumava chamar de & ldquotorpedo & rdquo) para ser usada contra a frota britânica. Ele encheu barris com pólvora e montou um mecanismo de pederneira ajustado para que um leve choque liberasse o martelo e disparasse a pólvora. Bushnell enviou os barris flutuantes pelo rio Delaware em dezembro de 1777 com a esperança de que um ou todos esses barris fossem levados para os navios britânicos ancorados na Filadélfia. Embora essa tentativa de Bushnell seja referida nos livros de história como a & ldquoBattle of the Kegs & rdquo, não houve uma batalha real e as minas dos kegs não tiveram sucesso. Um dos barris que foram avistados por dois meninos explodiu quando eles tentaram recuperá-lo, matando-os e alertando os britânicos para estarem atentos aos barris. Os britânicos destruíram o resto dos barris atirando contra eles enquanto passavam flutuando.
  • Fulton continuou o desenvolvimento de minas flutuantes. Em 1797, ele propôs aos britânicos que usassem minas à deriva para atacar a frota francesa. Essas minas foram fornecidas com um mecanismo de relógio que poderia ser acionado quando a mina fosse liberada e explodiria cinco a dez minutos depois. Essa tentativa falhou quando os franceses atiraram nos pequenos barcos que transportavam as minas e eles tiveram que ser libertados mais cedo. Por volta de 1800, Fulton pode ter sido o primeiro a aplicar a palavra & ldquotorpedo & rdquo ao descrever um dispositivo com uma massa fechada de pólvora que deveria explodir sob navios inimigos & mdashchosen devido à semelhança na forma como o dispositivo e o peixe torpedo comunicaram choque , ou simplesmente porque a detonação da carga tornou os peixes entorpecidos. Posteriormente, o termo foi geralmente aplicado a todos os dispositivos explosivos subaquáticos durante a maior parte do século XIX. Em 1801, ele afundou um pequeno navio usando uma mina submarina com uma carga explosiva de 20 libras de pólvora em Brest, França. Em seu próximo experimento, Fulton tentou destruir uma fragata francesa construindo uma arma que consistia em um cabo com uma mina conectada em cada extremidade. Fulton liberou a mina e o cabo de forma que o cabo prendesse a proa do navio, puxando as minas para o contato com os lados do navio enquanto ele passava. A tentativa falhou: as minas explodiram sem afundar o navio, possivelmente porque não estavam submersas. Em 1805, enquanto trabalhava na Inglaterra, Fulton conseguiu afundar o brigue de 200 toneladas Dorothea. Fulton tornou cada mina mais pesada para que afundasse abaixo da superfície e o cabo de conexão puxasse a mina para baixo do navio, onde era mais vulnerável. Essa experiência bem-sucedida levou à conclusão de que uma mina com peso abaixo da superfície era mais eficaz do que uma mina de superfície flutuante para destruir o casco de um navio.
  • Colt, mais tarde conhecido por desenvolver o revólver, aperfeiçoou o uso da corrente elétrica para detonar uma mina em 1844 no rio Potomac. Ele usou uma corrente elétrica que fluía por um fio para aquecer a pólvora e detonar a explosão. A Colt também inventou um campo minado ancorado que poderia ser detonado sob o comando de um operador em terra quando um navio passasse. A Colt concebeu o campo minado ancorado como um sistema de armas defensivas controladas e estava muito preocupado não apenas em disparar as minas ancoradas, mas também em disparar cada uma no momento certo quando uma embarcação-alvo estaria sobre uma mina específica ou dentro do alcance de dano.

Durante a Guerra da Crimeia (1854 & ndash1856), o governo russo usou torpedos fixos em grande escala & mdashin na defesa de Sebastapol, na entrada do Mar de Azov no Mar Negro, e em Cronstadt e Sweaborg no Mar Báltico, onde os explodiu sob quatro navios ingleses, danificando todos os quatro.

Durante a Guerra Civil Americana, ambos os lados empregaram torpedos fixos. A Marinha Confederada obteve o maior sucesso, afundando 22 navios da União e danificando 12 da Marinha da União, destruindo seis navios da Confederação.

Em 1858, o engenheiro britânico Robert Whitehead começou a produzir grandes motores de navios para a Marinha austríaca. Dois anos depois, o capitão Giovanni Biagio Luppis concebeu uma guarda de & ldquocoast & rdquo um barco explosivo para defesa costeira. Em 1864, Luppis se juntou a Whitehead na tentativa de desenvolver a nova arma, mas no ano seguinte, Whitehead começou a desenvolver um explosivo & ldquofish & rdquo que parecia atum e se movia sob a superfície. Em 1866, ele apresentou seu & ldquomine-ship & rdquo (Minenschiff) à Marinha austríaca.

Em 1870, Whitehead testou mais de cem torpedos: velocidade, alcance de 7 nós, 500 metros e mdashuseful, pensou o comitê técnico do Ministério da Guerra, apenas contra alvos estacionários. Mas o desenvolvimento continuou: com um regulador de profundidade, com hélices em contra-rotação das oficinas da Marinha Real em Woolwich em 1871, com um motor radial de 3 cilindros para aumentar a velocidade em 1875. Em 1881, Whitehead vendeu torpedos para países ao redor do mundo: 254 a Inglaterra, 250 para a Rússia, 218 para a França, 203 para a Alemanha, 100 para a Áustria-Hungria, 83 para a Dinamarca e 70 para a Itália, e números menores para Argentina, Bélgica, Grécia, Portugal e outros.

Em 1889, Whitehead começou a aumentar o calibre do torpedo, finalmente para 533 mm, o que tornou possível um grande reservatório de ar de aço para maior velocidade e alcance. Em 1894, Ludovico Obry, um ex-colega de Whitehead de Rijeka, desenvolveu e patenteou um giroscópio para dirigir a invenção do torpedo e mdashan, refinada na virada do século por um mecânico chamado Czerny.

  • O torpedo Fish foi o primeiro torpedo testado em Newport em 1871. Ele foi movido por um tanque de ar comprimido e foi o primeiro torpedo movido por uma hélice. Com um alcance de 200 metros, o torpedo de bronze tinha 3,6 metros de comprimento, carregava uma carga de dinamite de 100 libras e viajava a uma velocidade de até 8 nós. O controle de profundidade foi mantido por um sistema de fole hidrostático, mas o controle de direção era uma preocupação e as execuções circulares foram registradas. O desenvolvimento do peixe foi interrompido em 1873.
  • O torpedo Howell foi o primeiro torpedo projetado pelos americanos. Duas hélices de eixo eram movidas por um volante, que era girado por uma pequena turbina a vapor montada no tubo do torpedo. Com seu volante atuando como um giroscópio, o torpedo Howell não deixou um rastro e poderia seguir um curso mais reto do que o Whitehead. Também era menor e mais barato e não exigia balão de ar, coisa difícil de fabricar para os Estados Unidos na época. Em 1889, a Marinha encomendou 30 Howells em 1894, encomendou mais 20. Eles foram colocados em serviço em 1895, mas removidos em 1903, depois que dificuldades e atrasos na produção levaram a Marinha a adotar o design de Whitehead.

A Marinha dos Estados Unidos finalmente licenciou o torpedo Whitehead em 1891 e estabeleceu um escritório em Weymouth, bem como a Torpedo Station em Newport. Em 19 de maio daquele ano, concedeu um contrato de 100 torpedos para a empresa E. W. Bliss. Estes provaram ser melhores no controle de profundidade, mas menos precisos do que o Howell. Uma versão alongada, conhecida como & ldquo5.0 mx 45 cm Whitehead & rdquo quando fabricada pela primeira vez, foi designada como & ldquoType B & rdquo em 1913. Os últimos 40 destes foram os primeiros torpedos americanos a incorporar o giroscópio Obry & rsquos, o que melhorou o desvio horizontal em 300 por centavos em comparação com os torpedos Mark 1 anteriores a & plusmn8 jardas (7 m) a 800 jardas (730 m).


Evolução dos destruidores - História

(Revista FORTUNE) & ndash Como qualquer executivo-chefe de hoje, John Jacob Astor fez o possível para seguir uma programação diária rígida. Como o principal comerciante do início do século 19, ele chegava ao escritório todas as manhãs para cuidar de seu comércio de peles e da China. Então, seus negócios terminados, ele deixou o trabalho às 14:00. Nesse momento veio o jantar, um copo de cerveja e exatamente três jogos de damas. Seguiu-se um passeio tranquilo por Manhattan em seu cavalo e, à noite, talvez um musical apresentado em sua casa. "Com pouco esforço pessoal", observaram dois historiadores, "ele se tornou o homem mais rico da América."

Desnecessário dizer que o diário do CEO mudou um pouco desde então. Mas e o trabalho em si? Em uma época em que escândalos corporativos fazem as pessoas se perguntarem sobre o futuro do presidente-executivo, decidimos fazer uma pequena pesquisa no passado e perguntar: Como chegamos aqui? Podemos traçar uma linha de Astor a Dennis Kozlowski?

O que está claro é que os líderes desgraçados de hoje não simplesmente aconteceram. Eles evoluíram. No século seguinte em que as pessoas lideraram grandes corporações, o CEO foi uma figura multiforme, às vezes dominante, às vezes dominada, crescendo e encolhendo em estatura pública - e passando por várias transformações no atacado. Embora essas mudanças tenham sido resultado de forças sociais e econômicas maiores, também foram impulsionadas pelos próprios CEOs - ou melhor, por um punhado de pessoas especialmente influentes. O que se segue, então, não é uma lista dos maiores CEOs de todos os tempos. É a história dos homens que ajudaram a inventar e reinventar a ideia do CEO.

Tecnicamente, nem todos eram diretores executivos. O título não ganhou amplo uso até a década de 1970 - "presidente" era o padrão - e não foi até o final da década de 1980 que alguém poderia usar com segurança a sigla CEO sem que alguém perguntasse o que significava. Astor, verdade seja dita, não tinha muitos subordinados, já que os negócios de sua época eram administrados por não mais do que alguns funcionários. Foi somente na segunda metade de 1800, com o surgimento de grandes hierarquias e uma aceleração do ritmo dos negócios, que a Ferrovia Erie elaborou o primeiro organograma. No topo dessas tabelas havia uma caixa com a palavra "Presidente". E da primeira geração de chefes a preencher essa caixa, nenhum foi tão engenhoso - ou insano - como John H. Patterson.

Patterson construiu a National Cash Register Co. de 1884 a 1921 usando uma abordagem de três etapas para o desenvolvimento de funcionários. Primeiro ele quebraria a auto-estima de um homem. Então ele o reconstruiria do zero. Então ele o despediria. Um executivo da NCR soube de sua demissão ao encontrar sua mesa e cadeira em chamas no gramado da empresa. Charles Kettering, um dos grandes inventores americanos, levou o machado nada menos que cinco vezes, uma vez por quase cair do cavalo em um evento equestre corporativo. "Quando um homem se torna indispensável, vamos despedi-lo", era a máxima de Patterson, e o condenado executivo pouco podia esperar em termos de explicação. "Existem apenas duas coisas", Patterson diria. "Tudo o que você diz está errado. Tudo o que você faz está errado."

Como membro da geração fundadora de muitas das grandes corporações da América - uma geração que incluiu gigantes como John D. Rockefeller e Andrew Carnegie - Patterson incorporou o tipo de governo arbitrário de um homem só que era possível quando proprietários e gerentes eram um só e o mesmo. Um adepto das teorias excêntricas, ele certa vez nomeou um leitor facial para o conselho da empresa para emitir relatórios sobre seus executivos. Ele proibiu alimentos "prejudiciais" - pão e manteiga, chá e café, sal e pimenta - das instalações da empresa, enquanto decreta o consumo de leite maltado e trigo desfiado. Ele tinha funcionários da NCR pesados ​​e medidos a cada seis meses, e por um tempo acreditou em mastigar cada mordida na comida 32 vezes. Ele despejou o conteúdo das mesas dos executivos no lixo para que eles pudessem "começar do zero". Ele atribuiu significado oculto ao número cinco.

Algumas de suas inovações foram menos lunáticas. Patterson foi o primeiro a introduzir métodos como o território de vendas designado, o discurso de vendas "enlatado", o sistema de sugestão paga, mala direta e convenções de vendas anuais em que os principais vendedores ingressaram no Clube dos Cem Pontos. Ele até começou uma escola de treinamento perto do campus de Dayton da empresa, onde encenou dramatizações elaboradas de situações de vendas e deu palestras em seu estilo inimitável. “Eu o vi derrubar uma mesa e quebrá-la, arrancar o colarinho, pegar um jarro d'água e jogar contra o chão”, relatou um executivo. De acordo com um artigo de revista citado por um chefe posterior do NCR, um sexto dos principais executivos do país de 1910 a 1930 havia sido educado - e despedido - por Patterson.

Embora seus métodos ajudassem a pavimentar o caminho para a corporação moderna, o próprio Patterson nunca se modernizou. Em 1913, ele e 29 funcionários do NCR foram condenados por várias violações antitruste, incluindo o uso de "homens nocauteadores" para intimidar os proprietários de lojas de comprar dos concorrentes e a venda de máquinas com logotipos de rivais que foram projetadas para quebrar. Condenado a um ano de prisão, Patterson "precisava de uma reversão na apelação ou de um ato divino", escreveu Mark Bernstein em seu livro sobre Dayton, Grand Eccentrics, na virada do século. "Ele pegou o último."

Na terça-feira após a Páscoa, Patterson pesquisou o Rio Great Miami, cheio de chuva, e concluiu que uma terrível enchente iria engolfar Dayton. Quando os diques romperam naquela manhã, o pessoal da NCR já estava construindo 275 barcos a remo e assando 2.000 pães, ajudando a resgatar centenas de pessoas de um desastre que acabou ceifando 300 vidas. Patterson foi um herói nacional. Quando o tribunal ordenou um novo julgamento que nunca ocorreu, ele comemorou de maneira característica, demitindo todos os seus co-réus em poucos meses. Um deles - cujo lema, "Pense", admirava Patterson, saiu prometendo "construir uma empresa maior e mais bem-sucedida do que a de Patterson". E isso, na IBM, é exatamente o que Thomas J. Watson fez.

Patterson podia se dar ao luxo de ser um tirano porque possuía quase todas as ações da NCR. Mas, no início do século 20, fundadores-empreendedores como ele já estavam saindo de cena, substituídos pelo que o historiador de negócios Alfred Chandler chamou de "uma nova subespécie do homem econômico - o gerente assalariado". Era um chefe diferente: não um proprietário (em 1938, o CEO médio de uma grande empresa detinha apenas 0,3% das ações de sua empresa), mas um trabalhador contratado profissional, que prestava contas a um grupo amplamente disperso de acionistas. Acima de tudo, um homem veio definir este novo papel.

Alfred P. Sloan Jr. era o antípoda temperamental de Patterson. Alto, magra como o fantasma e reservado ao ponto de remotamente, ele assumiu o volante da General Motors em uma época, 1923, quando a empresa havia mergulhado no caos sob o fundador William Durant. "Ele podia criar", escreveu Sloan mais tarde, "mas não administrar". O primeiro passo de Sloan foi criar um escritório corporativo que coordenasse, mas não administrasse o emaranhado de divisões da empresa. Esta estrutura multidivisional - extremamente óbvia hoje, mas um grande avanço na época - permitiria a Sloan gastar seu tempo definindo a política da empresa enquanto, ele observou em um memorando, "limitando tanto quanto possível o número de executivos se reportando diretamente ao presidente. " (O chefe era, afinal, um cara ocupado.) As várias linhas de carros da GM, que competiam internamente, estavam, entretanto, alinhadas em uma hierarquia bem graduada: "Chevrolet for the hoi polloi", disse esta revista, "Pontiac. For o pobre mas orgulhoso, Oldsmobile para o confortável mas discreto, Buick para o esforço, Cadillac para o rico. "

Unindo tudo isso estava um sistema complexo de comitês - e a abordagem implacavelmente racional de Sloan para a tomada de decisões. Um artigo da FORTUNE de 1938 descreveu seu estilo:

"Imagine-o, então, chegando ao seu escritório pouco depois das 9h30 de uma manhã de segunda-feira, caminhando nervosamente sobre os tapetes cinza dos amplos saguões de entrada com painéis. Às 10h há uma reunião do Comitê de Política. Em tudo isso trabalho em comitê O Sr. Sloan demonstra um distanciamento quase desumano de personalidades, um entusiasmo humano e contagiante pelos fatos. Nunca, em comitê ou fora, ele dá uma ordem no sentido comum, dizendo: 'Eu quero que você faça isso.' Em vez disso, ele revisa os dados e depois vende uma ideia, apontando: 'Aqui está o que poderia ser feito.' Levado a considerar os fatos em uma discussão aberta, todos os homens, ele sente, estão em pé de igualdade. A administração não é mais uma questão de receber ordens, mas de pedir conselho. "

O mesmo não poderia ser dito do principal rival de Sloan. Henry Ford continuou a administrar sua empresa no modo de feudo pessoal, tornando-a privada em 1919, concedendo amplos poderes a um ex-boxeador bandido e literalmente vandalizando o departamento de manutenção de registros da empresa. "Não há tendência mental mais perigosa do que aquela que às vezes é descrita como o 'gênio da organização'", rosnou Ford em sua autobiografia, acrescentando a bizarra ostentação: "E assim as fábricas e empresas da Ford não têm organização, nem funções específicas anexando a qualquer posição, nenhuma linha de sucessão ou de autoridade. " Ford pagou um preço alto por seu primitivismo de princípios, observou o historiador de negócios Tedlow. A GM teria lucros maiores do que a Ford todos os anos de 1925 a 1985.

O modelo de comitês, conselhos e controles de Sloan foi tão amplamente copiado por outras corporações que por um tempo o CEO pareceu desaparecer completamente. As décadas de 1940 e 1950 produziram uma geração de empregados corporativos zelosos, cujos nomes não eram mais conhecidos do que os de seus motoristas. Por um tempo, a General Motors e a General Electric foram dirigidas por homens chamados Charles Wilson, enquanto outro Wilson, Sloan Wilson, capturou o anonimato de tudo isso em seu livro O Homem de Terno de Flanela Cinza.

A migração de poder do indivíduo para o Sistema - o que o sociólogo Max Weber chamou de "rotinização do carisma" - foi, em certo sentido, completa. Mas um novo e mais empolgante tipo de CEO estava no horizonte. Era o alvorecer da era do conglomerador.

When Harold S. Geneen took the helm of International Telephone & Telegraph in 1959, it was a middle-rung communications concern with operations in Latin America. A decade later ITT was a 350,000-employee colossus with holdings as diverse as Avis Rent-A-Car, Sheraton Hotels, Continental Baking, Aetna Finance, Hartford Insurance, and homebuilder Levitt & Sons. In all, Geneen acquired 350 businesses in 80 countries--often, it is said, after inspecting a company's books for no more than ten or 20 minutes.

A new kind of giant now stalked the earth--and with it a new kind of CEO. While Patterson had been a salesman and Sloan a manufacturing man, Geneen had begun his career as an accountant. That put him in the vanguard of a trend: In 1939 just 7% of CEOs came from financial backgrounds by 1969 the figure had climbed to 20%. (A decade later it was 31%.) This new generation of polymaths would push Sloan's managerial revolution to its extreme. With the right financial tools, they believed, smart managers could run any assortment of businesses, whether it was (in ITT's case) making lawn products, publishing books, manufacturing auto parts, or selling Twinkies. The product wasn't the important thing. It was all about the numbers.

And Geneen had a supercomputer's capacity for absorbing them. He claimed to digest every monthly report submitted by his 250 division managers. His readings for the annual business plan ran eight feet high. When traveling, it was said, he was accompanied by as many as 14 briefcases. "The drudgery of the numbers," he preached, "will set you free." Then there were the meetings. By Geneen's own reckoning, the company devoted some 200 days a year to "meetings at various organizational levels," the most important of which took place every month in Brussels. There, for four days straight, sometimes 14 hours at a stretch, 120 ITT executives gathered around a green horseshoe table with a large screen displaying statistics. Each executive's presentation was subject to a withering cross-examination by Geneen, who wanted to see not only the numbers, but also the expression of the man presenting them.

For a long span, Geneen made it all work. Earnings grew for 58 consecutive quarters. FORTUNE called him the "man widely regarded as the world's greatest business manager." His many imitators included Gulf & Western's Charles Bluhdorn and W.R. Grace's J. Peter Grace. Yet by the time of his retirement in 1977, the "Geneen machine" was losing steam. ITT had been hamstrung by antitrust suits and discredited by its effort to finance the toppling of Chilean President Salvador Allende. But the slow disintegration of ITT and the other conglomerates had a deeper cause: Managing by the numbers, as opposed to understanding what lay underneath them, couldn't hold together such a crazy-quilt empire.

Oddly, shortly before his death in 1997, Geneen published a book that criticized the modern merger craze. "If you mix beef broth, lemon juice, and flour, you don't get magic," he wrote, "you get a mess."

The decade of the 1970s ranked among the worst for American business. But it remained one of the coziest for American businessmen. Stocks were moribund. Foreign competitors were carving up U.S. firms' market shares. And hints were emerging that American corporations were, in the words of business historian Harold Livesay, "bloated house cats rather than . the Darwinian tigers they imagined themselves to be." But no one, as yet, was blaming the CEOs themselves.

Instead, CEOs spent a great deal of time blaming outside factors: inflation, the oil shortage, unions, and especially government regulations. What emerged was a group of CEO-statesmen who were better known for their public-policy pronouncements than for their records as enterprise builders. Men like GE's Reginald Jones, DuPont's Irving Shapiro, Chase Manhattan's David Rockefeller, and GM's Thomas Murphy "became almost as familiar around the capital as the Marine Band," noted Time. They lobbied government through the Business Roundtable. They dined with world leaders. They provided a respected and dignified face for corporate America. And they retired together.

At the beginning of 1981, all four men stepped down nearly simultaneously, marking the sudden passing of both the World War II generation of CEOs and the stability of their era. For the world they had known--a world of gentleman's capitalism--was about to come to an end.

The man who helped blow up that world was, ironically, Reginald Jones's handpicked successor. When John F. Welch assumed command of GE in April 1981, he finally screamed what no one had wanted to hear: that corporate America's problems were the fault of corporate America itself. After a half-century of unchecked power, managers had become more accountable to one another than to shareholders or customers (indeed, GE was described as a company "with its face to the CEO and its ass to the customer"), resulting in bureaucracy, bloat, and bad products. Breaking from tradition, Welch refused to play the statesman in Washington or even to sit on other corporate boards. Instead, all his energies would go into spinning GE on its head.

The outlines of Welch's revolution are by now well known. He wiped out whole layers of management, jettisoned underperforming units, introduced tough performance measures for employees, and junked the venerable "blue books" that for years had told GE managers what to do and how. Most significant, he redefined the CEO's central purpose in life. Before, GE had focused on growing revenues, even though a bigger company didn't necessarily mean a more valuable one, while its CEOs talked about balancing the interests of employees, shareholders, and society as a whole. Now Welch set a new yardstick for success: to increase GE's stock price, pure and simple.

In this Welch succeeded spectacularly--GE's stock rose a dizzying 5,021% during his 20-year reign, making him the most admired and copied CEO of his day. Yet perhaps the most notable aspect of Welch's shakeup was that he did it before anyone asked him to. The corporate raiders had yet to arrive on the scene. Shareholder revolts were not yet a threat. But they would be soon. And the CEOs who were still operating as passive custodians of their firms would end up wearing targets.

The year of reckoning was 1992. That October, in a shot heard round the corporate world, GM's board unseated CEO Robert Stempel and many of his lieutenants after a $4.45 billion corporate loss. "He [is] the first GM chief executive in more than 70 years to lose control of his board," gasped the Wall Street Journal at the time. Other heads followed: James Robinson at American Express John Akers at IBM Paul Lego at Westinghouse Kay Whitmore at Eastman Kodak. Behind the spate of firings and resignations was a new force on the capitalist scene: big institutional investors. Quietly, almost imperceptibly, their holdings had grown from 15% of major U.S. stocks in 1955 to more than 50% in 1990. Now they had the muscle to challenge or dethrone chief executives who didn't deliver for shareholders. For the first time CEOs had a boss.

Commentators declared an end to the days of corporate loyalty. And in a way they were right. CEOs would never again enjoy the security they once did according to one study, those hired in the early '90s were three times more likely to get the boot than those hired before 1980. Yet at the same time, CEOs would rise to a level of prominence never before dreamed of.

The era of the celebrity CEO had its beginnings in September 1979, with the arrival of Lee Iacocca at Chrysler Corp. Riding to the car company's rescue at a time when America's economic self-esteem was at a nadir, Iacocca captivated public attention like no CEO since the robber barons. His book Iacocca sold seven million copies. Never mind that Chrysler's turnaround required a huge government bailout or that its stock lagged behind the market 31% during the second half of Iacocca's tenure (or that Germans would own the company within six years of his departure). Here was a CEO cast in the role of national savior--an image that Iacocca, who appeared in more than 80 of his own commercials and toyed with running for President, did little to discourage. "Running Chrysler has been a bigger job than running the country," he once maintained. "I could handle the national economy in six months."

Fueled by a long bull market, mass media fascinated with personality, and business magazines that lionized the top performers (who, us?), the cult of the CEO gathered steam. According to a study by Harvard Business School professor Rakesh Khurana, the number of times a certain business weekly featured a CEO on its cover rose from just once in 1980 to 18 in 2000. Of the five CEOs whom Time has named Man of the Year, three of them--CNN founder Ted Turner, Intel's Andy Grove, and Amazon.com's Jeff Bezos--received the honor in the 1990s. (The other two were Walter Chrysler in 1928 and GM's Harlow Curtice in 1955.)

The media coverage helped foster an impression, accurate or not, that the fate of massively complex organizations hinged mainly on a Great Leader's personality. The result, Khurana writes in his book, Searching for a Corporate Savior, was that CEOs "were no longer defined as professional managers, but instead as leaders, whose ability to lead consisted in their personal characteristics or, more simply, their charisma." It was no longer enough to have a capable CEO. Wall Street wanted star power. As boards increasingly looked to the outside in search of it, executive mobility increased (in 1993 a record 31% of new CEOs at major companies were outsiders), while CEO pay, which had already gone through the roof during the 1980s, headed straight into outer space. Between 1981 and 2000, the compensation of America's ten highest-paid CEOs rose an astonishing 4,300%.

The man in the gray flannel suit had, improbably, become a rock star.

All these trends--the celebritization of the CEO, the huge executive paydays, the single-minded obsession with "shareholder value"--reached their absurd and ultimately abusive culmination in the person of Albert J. Dunlap. If Wall Street had been allowed to play Dr. Frankenstein and build a CEO, his biographer has noted, it probably would have come up with "Chainsaw Al." As head of Scott Paper in the mid-1990s, he boosted the company's stock price 225% by cutting 11,000 employees, R&D, plant improvements, company philanthropy, and nearly everything else within reach, setting up a quick sale to Kimberly-Clark and netting Dunlap $100 million for 18 months' work. "Most CEOs are ridiculously overpaid, but I deserved the $100 million," he reasoned in his bestselling autobiography, Mean Business. "I'm a superstar in my field, much like Michael Jordan in basketball."

On the announcement in 1996 that Dunlap had been hired to turn around troubled Sunbeam Corp., the company's stock jumped 49%. "This is like the Lakers signing Shaquille O'Neal," gushed Scott Graham, an analyst at Oppenheimer & Co. Once again Wall Street cheered Dunlap's slash-and-burn tactics--the more blood spilled, it seemed, the better. Only this time Dunlap's game caught up with him. After several media accounts called Sunbeam's numbers into question, the board of directors began suspecting the worst: that Dunlap's so-called turnaround was based on little more than short-term accounting gimmickry. The man known as "Rambo in pinstripes," who had once posed for a photo holding automatic weapons and wearing an ammunition belt, was fired and accused of engineering a massive accounting fraud. In 2002 he paid a $500 million settlement to the SEC and became the focus of a new investigation by the Justice Department. By then, bankrupt Sunbeam was trading at 2 cents a share.

In the name of creating shareholder value, Dunlap had done more than anyone to destroy it. Yet like many of the CEOs in this article, Dunlap was, in a way, ahead of his time. His downfall prefigured the recent wave of scandals that has seen executives led off in handcuffs and public confidence in CEOs fall to its current low. The end of this disturbing trend is still not in sight. But if anything, it ensures that the job of the CEO--after more than 100 years of evolution--is going to change once again.


Frigate vs destroyer: What is the difference between the two warships?

Warships are a key part of a navy’s surface fleet and come in a variety of shapes and sizes depending on their capabilities and functions. Two common types of warship used in most navies are frigates and destroyers. What is the difference between these two vessels?

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Frigates and destroyers are two of the most common warships in a navy’s fleet. Both are designed for quick manoeuvrability and can be used to escort and protect larger vessels from air, surface and underwater threats. The similarities between frigates and destroyers have led to some European navies using the terms interchangeably.

On the other hand, frigates are more common, with almost every navy in the world in possession of a frigate as part of its navy fleet, while only 13 nations possess destroyers, according to the Global Fire Power Index 2019. Frigate vs destroyer – what are some of the key differences?

Almost every navy has a frigate

Of the 55 nations that own frigate ships, China leads the world with 52 frigates across three different classes, followed – perhaps surprisingly – by Taiwan, which has 24, and the US with 22 vessels.

Destroyers are much less common, with only a handful of navies possessing these kind of warships. The US Navy owns the most destroyers with 68 currently in service. Japan comes in second with 37, followed by China, which owns 33 vessels.

Some nations, such as Spain and Germany, officially have no destroyers although many of their frigate ships are almost identical to what other nations would class as a destroyer vessel.

Destroyers are usually bigger…

Destroyer warships come in a range of sizes. Smaller destroyers, such as the Royal Navy’s Type 45 Daring class and Russia’s Project 956 Sovremenny class, measure in at around 150m in length, with a beam of around 17-18m.

Then there is the US Navy’s Zumwalt-class destroyer, a 190m long colossus with a beam of 24.6m. The Zumwalt class weighs in at nearly 16,000t making it double the weight of smaller destroyers that weigh in at around 8,000t at full load.

While frigates vary greatly in terms of size, many of the top frigates such as Russia’s Admiral Gorshkov class and Germany’s Sachsen class are smaller than destroyers, measuring in at around 130m-150m in length. They are roughly the same width as destroyer vessels.

“The key distinction between frigates and destroyers is size and, by extension, function,” says Dr Sidharth Kaushal, a research fellow at the Royal United Services Institute for Defence and Security Studies.

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“By virtue of being larger, destroyers can more easily carry and generate the power for more powerful high-resolution radar and a larger number of vertical launch cells. They can thus provide theatre wide air and missile defence for forces such as a carrier battle group and typically serve this function.

“Frigates are thus usually used as escort vessels to protect sea lines of communication or as an auxiliary component of a strike group whereas destroyers are generally integrated into carrier battle groups as the air defence component or utilised to provide territorial air and missile defence.”

…and faster

Frigates are generally slower than destroyers although in modern times there is not a significant difference. One of the faster frigate ships is the Indian Navy’s Shivalik class that is touted to travel up to 32kn (59km/h) at max speed, while others range between 26-30kn (48-55km/h).

Despite its impressive size, the Zumwalt-class destroyer can travel up to 30kn, slightly slower than the smaller Sovremenny and Daring classes, which have an average of 32kn. The Zumwalt class is still as fast – if not faster – than most frigate classes.

Modern destroyer vessels peak at around 33kn (61km/h), while the fastest ever recorded destroyer was the French Navy’s Le Terrible that reached 45.1kn (83.5km/h) during sea trials in 1935.

Weapons and EW capabilities vary based on roles

Unsurprisingly, both frigates and destroyers are armed with the latest weapons and defence systems, which are vital for carrying out their escort and protect roles.

Some frigates, such as the Royal Navy’s Duke class, have specialised anti-submarine warfare (ASW) capabilities and are fitted with enhanced sonar equipment and torpedoes.

ASW-enhanced frigates come with helipads and hangars that accommodate helicopters capable of identifying and attacking nuclear submarines using torpedoes and depth charges. The Duke class is equipped with two twin Sting Ray torpedo tubes and can accommodate either a Westland Lynx helicopter armed with two torpedoes or a Westland Merlin with four torpedoes.

“Frigates, being a smaller vessel can provide limited air defence to themselves and nearby vessels but are not particularly well suited to theatre air defence,” says Kaushal.

“They tend to be utilised primarily for anti-submarine warfare roles as well as providing short range air defence as part of a larger surface group.”

Some destroyers have been modified specifically for launching anti-ship and anti-aircraft guided missiles. The US Navy’s Zumwalt and Arleigh Burke classes have this capability, as does the Royal Navy’s Daring class and Russia’s Sovremenny class.

Take, for example, the Daring class’s Sea Viper comprehensive defence system that allows the Royal Navy to track targets from up to 400km away using a Sampson active electronically scanned array, and a 48-cell Sylver Vertical Launching System (VLS) with Aster 15 and Aster 30 surface-to-air missiles.

The behemoth Zumwalt class comes with 20 Mk57 VLS modules with 80 launch cells, and can fire Evolved Sea Sparrow missiles and Tactical Tomahawk subsonic cruise missiles.

Cost differences between frigates and destroyers

It is very difficult to pinpoint the unit prices of certain classes of ship, let alone types of ships. However, here are some estimates of the most expensive vessels.

The most expensive destroyer in the world is the US Navy’s Zumwalt class. The very first model – the DDG 1000 – cost around $4.2bn according to USNI News, $3.8bn for non-recurring engineering costs and an additional $400m for post-delivery and outfitting. The second and third (in production) ships are estimated to be cheaper, at $2.8bn and $2.4bn respectively. This is expensive compared to the Royal Navy’s Daring-class destroyers that are priced at a little over £1bn ($1.36bn).

In contrast, frigate ships are much more cost-efficient. The Royal Navy’s Duke class was priced at around £130m per vessel, while the much anticipated Type 31 frigate was estimated in 2017 to cost around £250m per unit, according to a UK Government fact sheet.

The German Navy’s Sachsen class is one of the most expensive frigate classes, costing around €2.1bn ($2.4bn) for the three ships in total.


The Return of Kalki

After 432,000 years, the Kali-yuga is said to be brought to an end by the return of Vishnu/Krishna in the avatar of Kalki, the 22nd incarnation of God. Riding on the Devadatta, his noble white steed, Kalki will come down from heaven brandishing a fiery sword (the Weapon of Parabrahman) to kill the Godless and the wicked.”

Lord Kalki, the Lord of the universe, will mount His swift white horse Devadatta and, sword in hand, travel over the earth exhibiting His eight mystic opulences and eight special qualities of Godhead. Displaying His unequaled effulgence and riding with great speed, He will kill by the millions those thieves who have dared dress as kings.” (Srimad-Bhagavatam 12.2.19-20)

Things will be so bad at this point, that his arrival will be seen as a blessing for the few remaining holy people who persevered and survive in caves and in the wilderness. Kalki (whose name can be translated to be ‘destroyer of foulness,’ ‘destroyer of darkness,’ or ‘destroyer of ignorance’) will then usher in another Satya-yuga. This will be an age of truth and righteousness.


It&aposs the usual friedman thing. Exhaustive and exhausting details about every ship. The book cuts off in roughly 1982, with the Ticonderogas not yet in commission and the Burkes under design. This is a pity I&aposd love to have his thoughts on the ships we have built in my lifetime.

- The navy wanted destroyers to be fast and high endurance. This necessarily forced up displacements a trend that was unwelcome but hard to resist.
- Nuclear power meant saturated steam, not very ho It's the usual friedman thing. Exhaustive and exhausting details about every ship. The book cuts off in roughly 1982, with the Ticonderogas not yet in commission and the Burkes under design. This is a pity I'd love to have his thoughts on the ships we have built in my lifetime.


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A Republic Venator-class Star Destroyer

During the Clone Wars, the Galactic Republic Navy fielded a fleet of Venator-class Star Destroyers. o Venator-class saw action in numerous battles against the Confederacy navy including the Battle of Coruscant. Following the transformation of the Republic into the Galactic Empire, the Republic's Star Destroyers were incorporated into the new Imperial Navy. Γ] Aside from the Venator e Imperial-class Star Destroyers, other known models in Imperial service included the Vitória e Secutor-class Star Destroyers. & # 916 e # 93

During the rebellion and the Galactic Civil War, Imperial Star Destroyers took part in numerous engagements against the various rebel forces that eventually coalesced into the Alliance to Restore the Republic. Ε] Ζ] Star Destroyers were deployed during the secret mission to Tatooine, Η] Battle of Hoth, ⎖] and the Battle of Endor. & # 9111 & # 93

Imperial-class Star Destroyers were the backbone of the Imperial Navy.

Following the events at Endor, the Rebel Alliance's successor government, the New Republic, captured and destroyed numerous Star Destroyers in several engagements including the Battle of Theed, ⎘] the Rebellion on Akiva, ⎙] the Battle for Kuat Drive Yards, and the Liberation of Kashyyyk. ⎚] By 5 ABY, ⎛] Grand Admiral Rae Sloane estimated that 75% of the Imperial Star Destroyers before Endor had either been destroyed, captured, or lost in "confirmable if curious ways." While trawling through the archives at the Hall of Imperial Register on Coruscant, Sloane discovered that the remaining 25% had mysteriously disappeared and their purported destruction had been falsified. & # 9114 & # 93

Later, Sloane learned that Fleet Admiral Gallius Rax secretly commanded Imperial fleets in the Almagest, the Recluse's Nebula, the Queluhan Nebula, the Ro-Loo Triangle, and the Inamorata. These fleets consisted of hundreds of Star Destroyers and thousands of smaller ships. Following the Attack on Chandrila, Rax ordered the Imperial fleets to assemble above the planet Jakku. ⎚] Numerous Star Destroyers, including Captain Ciena Ree's starship Inflictor, saw action during the Battle of Jakku, the cataclysmic battle that ended the Galactic Civil War in favor of the New Republic. & # 9116 & # 93

The dorsal hull of the Finalizer

Thirty years after the Battle of Endor, the barren surface of Jakku was still littered with the wreckage of countless Star Destroyers. These derelict starships were regularly targeted by scavengers ⎝] such as Rey. The First Order, a remnant of the Old Empire, was also known to utilize Star Destroyers as part of its fleet, ⎞] such as the First Order's Resurgent-class Star Destroyers, which were inspired by the dagger-shaped design of the Old Empire's vessels. & # 9119 & # 93


Evolution of destroyers - History

Graf Spee
A primeira grande campanha naval da Segunda Guerra Mundial ocorreu quando a marinha britânica perseguiu o Graf Sree, um cruzador de batalha alemão que estava em uma missão para atacar os navios mercantes britânicos. Entre 30 de setembro e 7 de dezembro de 1939, o Graf Spee, sob o comando do Capitão Hans Langsdorff, afundou nove navios cargueiros com uma tonelagem total de 50.089. Nem um único tripulante ou passageiro em qualquer um dos navios afundados foi morto.

A marinha britânica deduziu corretamente que o Graf Sree seria o próximo a se dirigir à área ao largo de Montevidéu para interceptar mais navios. Uma força-tarefa britânica composta pelos cruzadores Ajax, Achilles e Exeter convergiu para Graf Spree. Na manhã do dia 12 de dezembro de 1939 encontrou o Graf Spee. O Graf Spee abriu fogo primeiro, danificando o Exeter. Todas as três tropas britânicas responderam. Os navios britânicos responderam. Na batalha que se seguiu, os navios britânicos e o Graf Spee foram danificados, mas o efeito cumulativo de três navios britânicos danificou severamente o Graf Spee. O Graf Spee rumou para Montevidéu solicitando tempo para reparos. Os uruguaios recusaram, enquanto os britânicos enviaram forças adicionais para Montevidéu. O capitão Langsdorff então decidiu afundar o Graf Spee no porto de Montevidéu.

Pearl Harbor

A Guerra entre Japão e Estados Unidos começou às 6h37 da manhã do dia 7 de dezembro. O destróier Ward, a profundidade carregou um submarino anão japonês fora da entrada de Pearl Harbor. Nenhum aviso foi dado aos comandantes de Pearl Harbor. Às 7:58, a palavra saiu AIR RAID PEARL Harbor-This is no Drill & # 148
Quando os japoneses atacaram Oito navios de guerra, cinco cruzadores, vinte e seis destróieres e vários outros navios auxiliares estavam no porto.
O primeiro navio a ser atingido foi o encouraçado West Virginia. Foi necessária meia dúzia de ataques de bomba e torpedo. O rápido controle de danos por parte de dois oficiais subalternos a bordo do West Virginia evitou que ele virasse e, assim, ele se acomodou na posição vertical, salvando a maioria de sua tripulação.
O encouraçado Oklahoma virou após receber cinco torpedos. 415 oficiais e homens afundaram com ele.
O encouraçado Nevada foi o único a entrar em marcha, mas foi atingido por cinco bombas. Foi encalhado em Waipo Point.

Às 756, uma bomba de 1.800 libras explodiu no paiol de munição do Arizona. Ele detonou uma série de explosões que afundou o navio em questão de minutos, matando 1.103 de seus 1.411 tripulantes.
Às 8h04, dois torpedos atingiram o encouraçado Califórnia, que afundou lentamente.
Os navios de guerra do Tennessee e do Maryland foram danificados por bombas, mas não afundaram. O navio-alvo Utah foi atingido por dois torpedos e virou. Finalmente, o encouraçado Pensilvânia, que estava em doca seca, foi atingido por uma bomba de 550 libras.

A marinha britânica, sob a direção do primeiro-ministro Churchill, enviou dois navios de guerra líderes, o Repulse e o Príncipe de Gales, para o Pacífico. Os navios deveriam estar acompanhados pelo porta-aviões Indomitable, mas ela encalhou na Jamaica. Assim, o Repulse e o Príncipe de Gales procederam de Cingapura para interceptar o avanço das forças japonesas sem apoio aéreo. Os japoneses estavam rastreando a força e, em 10 de dezembro, aeronaves japonesas baseadas na Indochina (Vietnã) atacaram os navios britânicos. Um total de 85 aeronaves japonesas atacaram os dois navios de guerra. Em questão de horas, os dois navios foram afundados. Os japoneses perderam quatro aeronaves, os britânicos dois de seus navios mais poderosos. 840 oficiais e homens afundaram com os navios.


Em 29 de dezembro de 1812 O USS Constitution, comandado pelo Capitão William Bainbridge, captura o HMS Java.

12 de dezembro de 1862- O USS Cairo é afundado por uma mina confederada no rio Yazoo.
Em 16 de dezembro de 1941 o USS Swordfish operando no Mar da China afundou o cargueiro japonês Atsutusan.

4 de dezembro de 1943- O USS Sailfish afunda o japonês Escort Carrier Chuyo ao largo de Honshu Japan

16 de dezembro de 1943- O submarino alemão U-73 é afundado pelos contratorpedeiros norte-americanos Trippe e Woolsey

19 de dezembro de 1943- O USS Grayback SS-208 afunda o destruidor japonês Numakaze entre Taiwan e Kyushu

11 de dezembro de 1944 USS Reid é afundado de Leyte por Kamikaze

15 de dezembro de 1944 USS Hawkbill afunda o destruidor japonês Momo


4. USS Nimitz -classe

A certain ship class must hold the record among naval vessels of being the largest warships in the world at any given time, and the modern holder of that record are Nimitz -class aircraft carriers of the US Navy. An impressive 10 of these astonishingly huge vessels have been constructed, with the class in commission since 1975. Named after the famed and highly regarded US Navy Admiral Chester W. Nimitz Sr., who was born into a German American family in Texas with a grandfather who served in the German Merchant Marine and was a key mentor to the young Nimitz in his life as he pursued a US Naval career.

Nimitz became the last US Navy Fleet Admiral and held the role of Commander in Chief of the US Pacific Fleet, as well as Commander in Chief of Pacific Ocean Areas. Nimitz was also known for being the US Navy’s top submarine expert. The enormous Nimitz -class aircraft carriers named in the history-making seaman’s honor are all nuclear powered, with an enormous size of 1,092 feet in overall length and a beam width of 252 feet. With their endurance, size, power, and number, they represent an impressive and highly capable component of the US Naval might. These gargantuan warships displace 113,339.52 tons and can carry up to 130 fighter jets, or an alternative mix of aircraft. Exceptional armoring, coupled with defensive armament and the large number of aircraft, ensure the ships are well protected.


Evolution of destroyers - History

Royal Navy, "Pax Britannica", 1815-1914

FROM IMPERIAL POLICEMAN TO NORTH SEA BATTLE FLEET: THE EVOLUTION OF BRITISH NAVAL DEPLOYMENT 1900-1914

by Dr Graham Watson, retired from HIstory Dept, Cardiff University


My sincere thanks to Graham Watson for all the work he has put into this important account of the Royal Navy leading up to the outbreak of World War 1. Not just the ship deployments, but the organisation itself. It has certainly cleared up for me numerous problems trying to sort out the fleets early in the war.

Graham informs us that the principal source for this work is the Navy List. They were supplemented by Arthur Marder's 'From Dreadnought to Scapa Flow'. His first volume gives an account of the policy of changing the location and fleet composition in the period 1904-1914. Books on individual types of ships such as Oscar Parkes and R A Burt on battleships, and Roger Morris on cruisers have supplemented the basic Navy List data.

Gordon Smith, Naval-History.Net.

In 1900, the prime purpose of the Royal Navy was to protect and defend the Empire patrol and protect the trade routes and to show a British naval presence in areas of concern, such as the Mediterranean.

For these tasks the ships of the Royal Navy were allocated to a number of geographic stations, of which only the Mediterranean was described as a fleet. These were:

A small force of battleships comprised the Channel Squadron, which could be reinforced by the older battleships and cruisers of the Coast Guard. The ships on Coast Guard duty were distributed around the ports of the United Kingdom as guard ships- a visible but not very effective presence.

Between 1901 and 1913, the Royal Navy changed from this imperial role to a battle fleet designed and prepared for conflict in the North Sea. This was in response to the perceived threat brought about by the enlargement of the German Fleet. This process was aided by the generally beneficial attitude towards other navies which might have posed a threat elsewhere in the world- the French, the Americans and the Japanese.

The transition to the North Sea took place in stages, largely as an attempt to disguise the move, and so not provoke a response from Germany. Although a major focus of the period is on the introduction of the 'dreadnought' type battleship, and the increased allocation of armoured cruisers, torpedo boat destroyers, and submarines, the establishment of tactical and administrative organisations such as squadrons and flotillas must be examined.

In 1900, there were no fleets, squadrons or flotillas such as existed by 1914. Ships seemed to have been allocated without too much thought to coherence of class, type, and fighting ability. Apart from the Mediterranean Fleet, there were few, if any, subordinate flag officers, to provide tactical leadership for training and operations.

By 1914, uniformly constituted battle squadrons, cruiser squadrons, destroyer flotillas, and submarine flotillas, with appropriate flag officers in command, had been created in home waters.

Their creation marks the transition to the fleet organisation of the twentieth century.

The pace and nature of this change is summarised below. They were most obvious and frequent in the organisation of warships in home waters to a lesser extent in the Mediterranean and China Stations. The other geographic stations either remained largely untouched, or were abolished.


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